后宁高宁时代：中粮最重要的两大挑战

宁高宁离开中粮了！一个正常的央企领导人变换，却成了社会热点，实属罕见。宁氏中粮、有哪些成败得失，能够给行业带来哪些借鉴和启示？后宁高宁时代的中粮，到底面临什么样最重要的挑战？

宁高宁离开中粮了！一个正常的央企领导人变换，却成了社会的热点并持续发酵，实属罕见。表象背后，真正值得关注的是宁高宁入主中粮集团11年，发起50余起并购，倾力打造的宁氏全产业链和全球化有哪些成败得失，能够给行业带来哪些借鉴和启示？后宁高宁时代的中粮，到底面临什么样最重要的挑战？

宁氏全产业链：羽翼未丰的翅膀

2009年宁高宁对外说：“如果一个房间很不错，但是里面的沙发、灯都非常乱，重新摆一下，可能就舒服得多。这就是中粮面对的问题，那么能不能把中粮现在的资产理得更加整齐？去年（2008年）底的一天下午，我正在家里，写了产业链3个字，一下就茅塞顿开了。”

从2009年9月开始，中粮集团全面启动了全产业链，宁高宁让中粮从以农产品和食品进出口贸易为主导业务的央企，开始向农产品领域的源头和终端两头进军，以实现整个粮油食品链条“从田间到餐桌”畅通无阻。

在宁高宁任职的11年里，中粮集团通过并购将集团业务领域飞速扩展，资产呈几何级倍增。宁高宁上任时中粮集团总资产仅为598亿元，2014年总资产达4582亿元，业务范围涵盖了粮油食品贸易、农产品加工、地产、酒店等多个领域，有336个分公司和机构覆盖140多个国家和地区，在中国拥有180多家工厂，2014年营收为1991亿元，在资产规模上已跻身全球行业内第三名。

宁高宁任期内的50余次并购，让中粮集团旗下增加了多个领域的上市平台，但是，这些上市公司的业绩并不令人满意。中粮集团旗下拥有蒙牛和中粮屯河等在内的8家上市公司，大部分亏损，多重收购后的中粮集团的负债率已经高达60%以上。

中粮玩转了资本，搞大了规模，却搞不定赢利，问题出在哪里？其实问题显而易见，宁氏全产业链问题与成效相伴相生，成效是资产规模大和产品品牌多，问题也是因大和多而来。规模大而不强，品牌多而不响！

在产业链前端，中粮的盘子足够大，但是没有形成“垄断”。 

习近平主席曾经明确提出：“我们这么大的国内市场，要有打造我们自己的国际大粮商的信心。”

宁高宁也是这么想和这么做的。我们看到中粮布局的盘子已经足够大，但是从贸易起家的中粮在全产业链前端的扩张和整合中停留在表面的业务扩张上，聚焦和关联不够。在产业链前端的关键性要素上（单品规模、技术、资源、品种、价格）没有形成“垄断”，对外没有形成定价权话语权。一句话，中粮的全产业链还没有达到真正的产业一体化。

所谓的全产业链是将产业链分工打破，产业链上下游之间成为一家公司的内部交易，可以提高产业效率，增强企业抗风险能力等等。比如著名的ABCD四大粮商(即美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚)，几乎囊括了从种子、种植、化肥、仓储、物流、加工等整个产业链的各个环节，大大加强了四大粮商对全球粮食产业的控制权。

中粮与之相比，差距依然明显。中国是世界上最大的粮食生产国和进口国，中粮集团控制着中国90%的粮食进出口业务，核心业务是代表中国在世界粮食市场行使话语权，进而掌握中国在粮食领域的控制权。但是中国不仅在粮食定价权上始终没有发言权，而且在四大粮商步步为营的紧逼下，中国粮食产业面临重重的围堵。核心业务尤其是对外没有核心竞争力，宁高宁和中粮均壮志未酬。

我曾在2010年《中国经营报》“中粮：产业链，大考验”（娄向鹏文）中提醒到：全产业链并非终极战略，因为什么全做，什么都做不好，中粮必须有重点地在产业链的咽喉处着力。

最终我们看到的宁氏中粮全产业链，业务板块多了，资产庞大了，却给集团带来了战略定位摇摆不定、板块争夺集团资源配置、各业务间逻辑不紧、协同不力，形不成有机整体和造成系统中核心竞争力矛盾。

有专家分析，全产业链风险集中于三个部分，一是资源分散导致竞争力下降。二是成本增加。三是专业性人才跟不上。中粮目前的现状大致如此。

在产业链后端，市场营销能力不足，品牌方法失当，没有市场主导力。

中粮虽在食品的十多个领域均有所涉猎，有数十个产品品牌，但是缺乏亮点，没有占据市场主导的强势品牌，品牌在市场上的竞争力不强。

中粮试图通过塑造“中粮集团”这个企业母品牌，依靠其名气有效辐射并带动产品品牌在全国各地的销售，整体推动产业链条。

也许中粮太过于自信和着急了，“中粮”品牌远远没有想象中影响力和带动力，像一个体大而身弱的老母鸡，下了许多蛋，可是孵不过来。

在多业务版块的企业中，理想的产品品牌与企业品牌的关系应该是这样的，先做产品品牌，让一个或者少数几个产品品牌首先在市场上做响，主导所在的品类，成为一个品类一个行业的代表品牌，然后再1拖1、1拖N地拖出集团母品牌和系列产品（品类）。

全球最大的食品企业——雀巢，以生产婴儿食品起家，以雀巢速溶咖啡闻名世界，打响母品牌“雀巢”。之后，以资本和品牌双轮驱动，扩展到饮品、奶制品、保健营养、烹饪食品、糖果、冰激凌、瓶装水等十多个领域，而且在每个领域基本上都处于领先地位。顶新集团也是一样，在大陆1992年开始推出康师傅方便面，获得极大成功，从1996年起扩大业务至糕饼及饮品，之后，德克士、味全、全家FamilyMart等业务陆续开花，同时顶新还涉及粮油、地产、社会公益等行业，都有不俗的表现。

到目前为止，中粮旗下的产品品牌还没有一个是行业第一品牌。产品品牌不够耀眼靓丽，怎么可能为母品牌增光添彩？公司母品牌不够强大光鲜，在公司进入新领域时怎么能够让消费者、经销商接纳和信任？

中粮的金帝巧克力已经沦为边缘品牌，长城葡萄酒落后张裕葡萄酒太多，福临门离金龙鱼越来越远，中粮悦活果汁系列也被边缘化，五谷道场在超市中踪影难觅，肉食品牌始终没有形成影响力，茶叶一直不温不火，并购过来的蒙牛背负不断的负面新闻负重前行。宁高宁看到了电商的新趋势，投重兵成立我买网，也成功引进生鲜电商领域最大的单笔投资。“我买网可以比中粮还大。”宁高宁说。可最终我买网难以匹敌1号店。这就是中粮旗下的终端品牌在市场中的现实表现和无奈状态！

借助国际视野和国际外脑，中粮有点想走宝洁的路线，即“宝洁”作为机构背书的多品牌战略。宝洁是全球品牌经理制度的先驱，做的非常成功。但宝洁的基因、体制和机制，以及其所处的国际国内背景、行业属性和历史，并非可以简单复制。中国有很多企业就是因为模仿宝洁模式给搞垮的。

全产业链应该是中粮腾飞的翅膀，但现在羽翼还远未丰满，更像是一个捆绑式的“国有航空母舰”，过度扩张产品线和延伸品牌，造成产品品牌在营销、渠道、物流、服务等方面处于劣势，大而无力，大而无利。

记得宁高宁一直非常推崇美国通用前CEO杰克·韦尔奇，还与他做过对话节目，当面探讨企业经营管理。可是他忽略了杰克·韦尔奇说过的最重要的话：“第一重要的是做第一!”韦尔奇认为，在这样一个发展迅速的时代，站在竞争前列的不是一只庞大的食草恐龙，而应该是一只强壮而有攻击力的狮子。他到任后的一年内，强力推行“数一数二”战略，采用整顿、出售、关闭方法，使GE退出盈利不佳和前景不好的行业以及与GE未来发展方向无法融合的行业，事业部由61个精简到了14个，管理层级由五个层次减少到三个层次，形成了公司 － 产业集团－工厂三级管理体系。 

与GE比起来，中粮没有注意在扩张中将资源和精力聚焦优质和优势业务及品牌上，中粮做了许多相反的事。如果给宁高宁假以时日，他也许会做到位的，正如他在《如果》这首诗里所表达的那样，但是市场不相信梦想，只看他在现实中表现出来的部分。

这正是福来一直向企业家倡导的企业经营思想：老大战略！不仅仅是规模，更要在品牌、心智和价值上抢第一、当老大。

当然，受制于央企体制机制的制约，以及保障国人粮食安全的国家特殊使命，宁高宁和中粮都有难处，甚至是难言之隐。作为一个难得的有思想有魄力的海归企业家，宁高宁带领经营团队突破重重障碍，把中粮带入今天的格局、规模和地位，已实属不易，值得尊重和敬佩。我们要表达的不是批判和指责，而是在中国实现农业现代化、企业国际化、经营资本化和消费品牌化的大时代背景下，复盘中粮这个特殊的大样本，带给我们弥足珍贵的反思、经验和教训。

第三种道路：中粮式的战略困局与出路

尴尬的第三种道路 

在2015年即将结束之时，中国农业迎来了一出重头戏——温氏股份登陆资本市场，出人意料的是，温氏股份刚一亮相，就扶摇成为深市市值最大的上市公司，市值超过2000亿元，竟然超越中粮8家上市公示市值之和，这可是一家传统的养殖型企业啊。

为什么？答案只能是一个，不是多，而是精！不仅大，而且强！胜过许多中等水平的集合。作为中国最大最强的养猪养鸡企业，投资者看重温氏股份的现有领先地位，未来也看好因为领先所带来的巨大预期价值！

投资者看好老大，其实在市场上的实际赢利表现也呈现同样规律。在成长性方面，温氏集团早在资本市场以外证明了自己。近三年营业收入分别达到334.5亿元、351.9亿元、380.4亿元。2014年实现净利润28亿元，2015年净利润预计60亿元左右。

反观中粮集团，2014年营收718亿美元，而利润才31亿人民币。其中8家上市公司“清一色”下滑，其中中粮生化营业利润连续9年为负数，中粮屯河主业“五连亏”。

中粮的问题其实很简单，既要做ABCD式的全球大粮商，又要做雀巢式的终端品牌商。想得很清楚但做得不到位，在产业链的前端——规模、资源和技术等关键要素上没有大到形成“垄断”的程度，在产业链的后端——市场地位、品牌价值和终端掌控上没有做到数一数二。结果中粮的全产业链两头不靠、两头不强！这正是中粮式第三种道路的战略困局。

宁高宁憾别中粮时留下“中粮的画卷还没有绘完”的诗句。福来认为，后宁高宁时代，中粮缺的不是资本和规模，而是品牌和用户。这正是“中粮画卷”没有绘完的重要笔墨。

问题就是现实，不可能完全推倒重来。中粮只能走第三种道路，在现有条件下聚焦资源和力量，在继续稳住和强化产业链前端优势资源的情况下（这是中粮的战略使命），重点抓市场和品牌端，要谋求在市场上用品牌取得突破！尤其是快消品，其核心在市场端，不在原材料端。第三种道路，必须两手抓两手都要硬。

益海嘉里是非常好的榜样。 

益海嘉里是新加坡丰益国际在华投资的企业，业务包括粮油加工、种业开发、仓储物流、内外贸易、油脂化工、大豆蛋白等。

从上世纪80年代末起，益海嘉里利用母公司在原料、资金、技术和管理的优势，“兵分两路”展开了对中国油脂市场的合围。

一方面，聚焦产业链后端——油脂精炼领域及销售环节，打造了“金龙鱼”等一系列小包装食用油品牌，迄今合计占有超过50%的市场份额，并在此过程中引领中国人食用油消费结构的转变，为其整合中上游资源打下了厚实的市场基础。几年前，金龙鱼又先中粮一步，强势推出金龙鱼大米，抢占中国大米品牌老大宝座。中粮被动跟进，才推出福临门大米。

另一方面，与在原料方面具备优势的国际四大粮商之一的美国ADM公司合资成立益海集团，布局产业链中端的压榨环节，横扫国内中小型榨油厂，大肆进行并购，在中国压榨领域建立了绝对霸主地位，在大豆压榨领域所占市场份额超过16%，同时，丰益控股利用其在棕榈油原料上的优势，在中国油脂产业链中下游几乎形成了“通吃”的格局。

益海嘉里通过对中国市场的掌控，将其在马来西亚、印尼等地油料作物种植的优势与中国广阔的市场结合起来，实现了产业链的纵向一体化，在中国市场没有真正能够构成威胁的对手。借中国业务上位，丰益国际净利润超越国际三大粮商的邦基(Bunge)。

放弃以集团品牌托出产品品牌的幻想，倾力打造成功的产品品牌。

中粮集团在品牌战略上有四个问题：

一是，在集团品牌和产品品牌之间骑墙。

在市场上，集团品牌“中粮”与各个产品品牌齐头并进，好像在争风头，其实是骑墙心理，显示出摇摆不定的心态，结果事与愿违。

产品品牌不够光鲜靓丽，公司母品牌也没有大到反哺支持产品品牌的程度，到底谁依托谁？还是听天由命，生死由天？

许多企业常常有一种品牌梦想，希望通过集中火力成功塑造“集团公司”母品牌，然后企图以“集团公司”为品牌背书，辐射并带动旗下的产品品牌们在全国各地的销售，进而整体推动产业链条的形成。这是因果倒置、一厢情愿的梦想，违背了品牌创建的基本规律。我们不能因为看到今天卡夫食品公司旗下有麦斯威尔、鬼脸嘟嘟、趣多多、太平梳打、乐之、菓珍、奥利奥、欧斯麦、吉百利就以为品牌创建时也是这样的。

正确的品牌打造路径应该是：产品品牌→企业品牌→产品品牌。娃哈哈、双汇、雀巢都是这么走过来的。

二是品牌代表的品类外延范围混乱，缺乏设计。

目前中粮面粉启用“香雪”品牌，而大米使用“福临门”品牌，肉是家佳康，乱而分散资源。我个人认为，中粮完全应该忍痛割爱，把所有厨房餐桌产品整合到“福临门”品牌旗下，即米面油肉都使用“福临门”。

三是，各产品品牌不成功，没有做到数一数二。

做品牌的目的和目标是代表品类，做品类中的代表品牌！以中粮的实力和市场目标，每个品牌必须在所在的市场做到数一数二，不做则已，做必成功！否则，像中粮目前的产品品牌状况，多而无力。既是收购也要收购行业老大品牌，而不是鸡肋品牌。福临门是个很不错的品牌，应该把他打造成像康师傅、金龙鱼这样的强势产品品牌。

四是，做品牌齐头并进，没有步骤没有聚焦。

饭要一口一口的吃。在有竞争的市场上立足，唯一办法就是聚焦。当今市场集中力量在一个点上都不一定成功，想遍地开花、遍地结果，更是绝难实现。做品牌必须删除掉做贸易的思想，不能批量生产，不是有钱就成。

当然，中粮也完全可以自我革命，一刀两断，把集团拆分成两个板块，一个板块是产业链的上游，粮食大贸易业务，继续承担国家使命，做ABCD式的国际大粮商；另一板块是产业链的下游，终端消费品业务，不再控股，引入社会资源，完全市场化运营，打造强势市场品牌。只是这个革命我们说了都不算，解铃还须系铃人啊。

中粮式启示：农业企业必须补上的短板

农业企业放弃幻想，做全产业链也需要品牌和市场影响力

中粮的案例告诉我们，中粮的布局已经足够大，问题也是大，资源、人才和投入都不聚焦。宁高宁自已坦诚地说过，留给他完成全产业链梦想的时间可能没有了。

宁高宁的话多少有些无奈和无力。其实在我看来，大布局，费钱费时费力，管理人才不支撑，而且做大是没有止境、没有标准的，只有第一和赢利才是硬道理。这个道理宁高宁不会不明白。问题的关键是，手握国家资源的国企老总，做大容易做强难，扩张铺摊子的诱惑力远远比修炼体质动力大得多。

做全产业链，一是布局不能太散，各业务的相关度要先强关联后弱关联；二是，在一个产业链上，也不是平均使用力量。就像英特尔不做电脑、利乐公司不去做牛奶，甚至立顿发誓不做全产业链。

后宁高宁时代的中粮和农业企业，必须在品牌和用户上突破，这是永远也绕不过去的坎。

必须补上共同的短板：品牌和市场 

一直以来，打品牌做市场是是我国农业企业尤其是国营农业（粮食）企业最短的腿。尤其是国营农场、垦区，有的只有原生态初级产品，只能以原料的形态低价出售；有的不知道如何才能让产品增值，不知什么产品才是市场需要的；还有的重硬件投入，轻思想方法，结果设备到位了，市场也饱和了；更有无数的水果品种、无数的特色食品、无数的地方特产群龙无首，处在无品牌和高质低价状态。

必须抓紧向打品牌、做市场转型！

农业企业要把相当的精力和工作重点，从产业的前端（要政策、建厂房、搞生产、找市长），向产业的后端——营销端（产品增值、市场营销、品牌创建、抓市场）转移，学会用营销思想引领特产进步与发展，学会站在消费者角度进行产品研发，从卖“特色”到卖“特色的商品”，从卖品类到卖品牌，从被动等鱼上钩到主要放勾钓鱼，最终让地方特产从农场进入工厂，从工厂到市场，从地方到全国，从小众到大众，彻底实现特产的增值化、市场化和品牌化，引领企业步入自身造血、快速健康发展的轨道。

那些只会吃财政饭、政策饭，不会做市场的企业，已经生存艰难，甚至难以为继。只有政策和营销、市长和市场两手抓，两手都强硬的企业，才能实现良性、持续、快速的发展。

国务院发展研究中心研究员程国强说，粮食行业发展的趋势是，从田间到餐桌的粮食全产业链模式正在向两端延伸和拓展。向上延伸即掌控粮源；向下拓展即终端市场和销售网络。

真正强大的企业是靠市场业绩说话的，如果品牌做不强，不赢利，一切都等于零。能否掌握市场营销和品牌塑造的路径与方法，并坚持不懈的去做，已经成为决定农业企业前途与命运的战略核心。只是，和宁高宁的感慨一样，留给我们的时间并不宽裕。